Основанием для осуществления финансового планирован

РСРРРІРРР��РР РґРС РСССРССРІРРРР��С СР��РРРСРРІРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С СРІРССССС РїРРР РїСРРРєСР Р�� РРСРІРєР�� РїРРґССРґСР��РєРРІ РР СР��РРРСР��СРРІРРР��Р СРРРС РІ РїРРВРР��ССРРРР РіРРґС. РСРРґРІРСР��СРРСРСР РСРґРРС РїСРРРєСР СРСРР��ССРССС РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С ССРРРРІРРР��СРР�� РСРРР��СРРРіР РРРРєР Р��РР�� Р��РРРіР Р��РРІРССРСР Р�� РРїСРРґРРСРС РІСР РСРРРІРСР СРССРРІРСССР��Р ССРР��РРССР�� РІ СРРРР��РІРєР РїР РІР��РґРР РґРССРРСВРРССР�� (СР. СРРР. 6.6). РРРРСРСР РСРґРРС РїСРРРєСР СРСРР��ССРССС РІ РІР��РґР СРРСС СРССРРґРРІ РєРРє РїСР��РРРРРР��Р Рє РїСРСРРєРРС СРРіРРСРРІРРР��С СРРС. РРРРїРРРєС РґРРєСРРРСРРІ, РРїСРРґРРСССР��С ССССРєСССС РСРґРРСР РїСРРРєСРРІ, РРРРС РССС СРРРР��СРСР РІ РРРІР��СР��РРССР�� РС РССРСРРРІСС ССРРРРІРРР��Р. РРРїСР��РРС, РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С ССРРРРІРРР��СРР�� Р�� РРСРРґР��СРСРєР��РР�� СРРєРРРРРґРСР��СРР�� РР��РР��ССРСССРІР СРєРВРРРР��СРСРєРРіР СРРРІР��СР��С Р�� СРСРіРРІРР�� РРССР��Р�� РР РІРєРССРРС [8]: РїСРСРРєРР СРРіРРСРРІРРР��С СРРС; СРРСС СРССРРґРРІ (СР. СРРР. 6.7); СРССР��ССРРІРєС РРССРС РїР ССРССР ВРРСРСР��РРСВ; СРССР��ССРРІРєС СРССРРґРРІ РїР ССРССР ВРРїРСР��РРСРРР РРРССРґРРІРРР��РВ; СРССР��ССРРІРєС РРССРС РїР ССРСССР ВРСРРРІРРС РРСРРРСРРС РїРРСРВ, ВРРРїРРРР��СРРСРРС РРСРРРСРРС РїРРСРВ, ВРССР��СРРРР��С РР СРСР��РРСРСР РСРРґСВ; СРССР��ССРРІРєС РРССРС РїР ССРССР ВРРРРРРґР��СРРІРСРСР СРССРРґСВ; СРїСРРІРєС Р СРРРРСР РРРєРРРґРСС СРССРРґРРІ Рє ССССРєСССР СРРС; СРССР��ССРРІРєС РРССРС РїР ССРССР ВРСРСР��Р РїССРСР СРССРРґСВ; СРССР��ССРРІРєС РРССРС РїР ССРССР ВРРССРСС РїР СРРРСРР, РІСРїРРРСРВРСР ССРСРРРР��РР�� РСРіРРР��РРСР��СРР�� Р�� РїСРРґРїСР��ССР��СРР��В (ССССРєСССР РРРРРРіР��СРР СРРСР СРССРРґРРІ) (СР. Обувь Оптом

Выбор программной платформы управления докумен¬тами

РСРРС РїСРРіСРРРРРР РїРРССРСРС СРїСРРІРРРР��С РґРРєСРРРВСРРР�� РІ РїСРРРєСРС. РРРСРРРСРєР Р��/Р��РР�� РІРРРґСРРР��Р Р��РССССРРРСРСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР РґРРєСРРРСРСР��РР Р�� СРїСРРІРРРСРСРєР��РР�� РґРВРєСРРРСРРР�� РїСРРРєСРРІ. РСРРї 8. РСРРС РїСРРіСРРРРРР РїРРССРСРС СРїСРРІРРРР��С РґРРРРІСРР�� РїСРСРССРРР�� РІ РїСРРРєСРС. РРРСРРРСРєР Р��/Р��РР�� РІРРРґСРРР��Р Р��РССССРРРВСРСР��С РїРРґРґРСРРєР�� РїСРСРРґСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РСРРї 9. РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ РєРРССРРС РєРСРССРІР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� в РСРіРРР��РРСР��РРРСС ССССРєССС, РїСРСРРґСС РСРґР��СР, РРВРР��СРСР��РРіР, СРєСРїРССР��Р РїСРРРєСРРІ. РСРРї 10. РРРґРіРСРРІРєР СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Рє СРССР��ВСР��РєРСР��Р�� РїР ССРРРґРССРР ISO 9000. 5.2. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РІ СССРР��СРРСРСС РєРРРїРРР��СС РРРІРСРРР, РР��РєРРіР РР РСРРР СРРРРґРСС, ССР СССРР��СРРСССРІР СРІРСРССС РРґВРРР Р��Р СРС РРРРССРР РґРССРРСРРССР��, РІ РєРСРССС РїСР��РРРРРР��Р РРСРРґРРІ РїСРВРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РґРРС РРР��РРРРР РСССР��РСР СРРСРССРСС. РСР��СРР СРР РїСР��РРРРРР��Р СРРєРРіР РРРРРІРРіР Р��РССССРРРСР, РєРРє РРїСР��РР��РРСР��С СРСРРІРРіР РіСРСР��РєР СРРРС, РРРСРїРСР��РІРРС РСРРС РРРСР��СРРСРСР СССРРєС. Р РІРРССР С СРР РґРРР ССРС РРСРРССРР РРРРСРРґР��РСР Р��РССССРРРС СРїСРРІРРРР��С СССРР��ВСРРСРСРР�� РїСРРРєСРРР�� РїСР��РРРСРССС РґРРРРєР РР РІСРРіРґР ССРїРСРР, РР РіРРІРВСС СРР Р РґССРіР��С РРСРРґРС РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С, РІРРРґСРРР��Р РєРСРССС РРССРРіР��РІРРС РРРРіР��Р РСРіРРР��РРСР��РРРСР СССРР�� РєРРРїРРР��Р��. Интернет Реклама

Вместо того чтобы уходить СЃ работы, сотрудники открывР

РРРССР СРРіР ССРРС ССРРґР��СС С СРРРСС, СРСССРґРР��РєР�� РСРєССРІРСС СРРВСССС РєРР��РіС СРРРСР��С РїСРСРРґСС Р�� РРСРІРССС: ВРСРґРР СРРРСРСС РїР РСРєРІР Р��РВССССРєСР��Р, РїРРєР РІС РР РІСРїРРРР��СР РРСР�� ССРРРРІРРР��СВ. Р РїСР��РРСС, РєРРіРґР РРІР��РРґР��СРїРССРСС РРСР��РРСС СРРРСРСС РїР РїСРРІР��РРР, РРР�� РРРіСС РїРСРРґР��СС РР��СС РРґР��Р СРРРРРС РІ СРРС РР��РСС. Р РІСРСР РїСР�� СРРєРР РїРРґСРРґР Рє СРРРСР РІСВСРРРРР��Р РРїРїРРРґР��СР��СР РРРР��РРРС РРРґРРС. РРІРРґРРР��Р РРСРРґРРРРіР��Р�� РСРєССРІРВРС РІРРРРРРРССС ВСРРРСС РїР РїСРРІР��РРРВ РІР РРРРіР��С РґССРіР��С РРРРСССС СРєРРРВРР��РєР��. РСРґР�� РРРіСС СССРРіР СРРРґРРІРСС РСРєРІР РРСРРґРРРРіР��Р��, Р�� СРРРСР РІ ССРР СРССРР РїСРРєСР��СРСРєР�� РССРРРРІР��ССС. РРРє РР РІСРїРРСРССС СРРРРРєР С РІРРґРР 1 РРР РСС РССРіСРРСС РР РРСРРґРРРРіР��СС ВР РРРССРР РВ РІ СРІРРР РРРРСРСРРСРРР РїРСРРґР��Р�� ВThe One Minute Methodology* (РРСРРґРРРРіР��С РР РРґРС РР��РССС). РР. Orr, 1990 [42]. РСРР��РССРССРІР, РїСР��РїР��ССРІРРРСР РРСРРґРРРРіР��СР, РІ РґРРССРІР��СРРСРРССР�� СРІВРССССС РїСРР��РССРССРІРРР�� РєРРРІРСРіРРСР��Р�� РРСРРґРРІ. РРРРСРСР РїСРР��РССРССВРІР РРРіСС РРРРСРґРСССС, РСРР�� РСРґР�� РґРРРСС РїРСРРСС СРРРСС Р�� РїСР��РРРССС РїРСРРР��Р РРСРРґС. РРСРР��СРСРєР��Р РїРССРРРР РІ ССРР СРССРР РїРРССРРС РІРРРРРВРРССС РССССРР РСРІРР��РІРСС РРРІСР РїСРРґСРєСС, СРРСРРРССР��РєР�� - РССССРР РРСР��ВРРСС РРРІСР РїСРРРєСС; РєСРРР СРРіР, РїРСРІРСРССС РІРРРРРРРССС РРґР��РРРРСРРРР РРїСРРґРРССС СР��СРРРРСР РїРРєРРРСРРР�� РґРС СРРРР��СРСС РїСРРРєСРРІ, Р РєРРРєСРСВРСР РІР��РґС РСР��РРРє РРРРССРР��РІРСС РССССРР. Цемент Оптом

Если вам когда-либо приходилось ра¬ботать в месте, обл

РСРР�� РІРР РєРРіРґР-РР��РР РїСР��СРРґР��РРСС СРВРРСРСС РІ РРССР, РРРРРґРРІСРР РСРєСССРР СРССРРІРСССРР, СССРґРР РїСРРґССРРІР��СС, ССР РєРРіРґР-РР��РР РІС РРіСРРР��СР��СР СРРС РїРРРРСССС РРРєССССР РїСРСССРРССРІРР. РСР�� СРРРґРРР��Р�� РСРіРРР��РРСР��Р�� Atlantic Systems Guild РІ 1983 РіРРґС РС РРРґРВРР��СС СРРСС РРРСР�� РР РРРССССРРР РРССР РґРС СРРСРРР��Р, РєРСРСРР РїРСРСРР��РР РС Р�� РСР��СРР РґРС СРРРРРІ РСРіРРР��РРСР��Р��, РїСРРР��РІРССР��С РІ РСС-РРСРєР. РС РРСРР�� СРРєРР РРССР Р�� РРРР��РРРР РРіР РґР СР��С РїРС - РР РІРССРРР ССРРР РРРіРРР��ВРР РРСРСРРґРСС РїСР��РРРґРРРРРССРР РІ РСР��РРІР��С РР��РРР��РґР.1 РРР РІРєРССРРС 180 РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ РРРєССССС РїРРСРРґРР Р�� РСРєССССС СРССРСС РїРРСРВРґСС 90 РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ. РСР СРССРСР РІРСРРР, РРСРР Р�� РСРРСС СРСРР��С РРР РєРРСРСРРС-РРРРР Р�� РРССРР РґРС РРґС. РРєРРР РїРРРРІР��РС РіРРґР РСРєСССРР РїСРСССРРССРІР Р��СРїРРСРСРССС РїСРРєСР��СРСРєР�� С СССР РґР РІРСРСР. РСРР�� СРРРСС РРРРР СРґРРРСС РР СРССРСР, СРР РРР Р�� РґРРРРССС. РСРРРґР СРР РСРСРСР��СС РРСР СРСРРР��Р РєРРє РРРїРРРІРРР��СРРСРСС СРСРєРСС, РРВРґСРРРСРСС Р СРРєРР СРРєСР: РС РїРРСР��Р РР ССРСС РРРССР РР РєРРРґСР РєРІРРґВСРСРСР РРСС, СРР РІ ССРРґРРР РїР РРРССССРРС. РРСР�� РїРРСРРґР�� РіРСРРРґР РґРВСРРІРР РїРСРРС, ССР РР РІСРРґСС РІ РРРРРР��СРРР РРґРРР��Р. РР СРРєР��С РїРРСРРґСС РРРІРРРРРРР СРРССРРР��РРРІРРРР СРРРРСРСС РСРґРР СССССРРР��. Обувь Оптом

Затем РјС‹ сопоставили ответы участников СЃ по¬казаннымР

РРСРР РС СРРїРССРРІР��РР�� РСРІРСС ССРССРР��РєРРІ С РїРВРєРРРРРСРР�� СРРСРССРСРРР��. РРРРґРРСР��С ССРРРРІР��ССС РСРРІР��РґРРР, РСРР�� РїСРСРРРґР��СС СРСРРєСРСР��ССР��РєР�� СРРРВСР��С РРСС СРС, РєСР СРСРСР РїРРєРРРР СРРС РІ СРСРРІРРРІРРР��СС (РїР СРРІРРєСРїРРССР�� РїРСРРРССРРІ РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��), Р�� ССРРІРР��СС Р��С СРРСРССРСС С СРРСРССРСРВРР�� ССРССРР��РєРРІ, РР РїСРСРІР��РІСР��С СРРС ССРРС СРСРСР. РС СРСР��РР�� ССРРІРР��СС РїРСРІСС СРСРІРССС ССРССРР��РєРРІ С СРСРІРССРР. РСРРґРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС ССРССРР��РєРРІ РїРСРІРР СРСРІРССР�� РІ 2,6 СРРР РІССР ССРРґРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� ССРССРР��РєРРІ РїРСРРРґРРР СРСРІРССР��. РРІРРССРІР СРРРСРР ССРРґС РїСР��РІРРґРРС РІ СРРР. 8.1: РРРРР��СР 8.1. РРІРРССРІР ССРРґС РСССР��С Р�� ССРґСР��С РІ РїРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� ССРССРР��РєРРІ РІРРРРСС РРРРРІСРРІ СРРСРРРССР��РєРРІ РРІРРССРІР ССРРґСРРСРІРС СРСРІРСССРРСРРРґРСС СРСРІРССС1. РРРєРРІР РїРРСРРґС РІРСРРіР СРВРРСРРіР РРССР?7 РєРІ.Р.4,1 РєРІ.Р.2. РРССРСРСРР РР�� СР��СР РР СРРРВСРР РРССР?57% РСРІРСР��РР�� ВРРВ29% РСРІРСР��РР�� ВРРВ3. РРССРСРСРР РР�� СРРґР��РРРРРР СРРРСРР РРССР?62% РСРІРСР��РР�� ВРРВ19% РСРІРСР��РР�� ВРРВ4. РРРРСР РР�� РІС РСРєРССР��СС СРІРР СРРРСРР?52% РСРІРСР��РР�� ВРРВ10% РСРІРСР��РР�� ВРРВ5. РРРРСР РР�� РІС РїРСРРРРїСРРІВРССС СРІРР�� РРІРРРєР��?76% РСРІРСР��РР�� ВРРВ19% РСРІРСР��РР�� ВРРВ6. РРССР РР�� РСРґР�� РїСРССРІРСС РІРС РРР РРРРСРРґР��РРССР��?38% РСРІРСР��РР�� ВРРВ76% РСРІРСР��РР�� ВРРВРРСРІРС СРСРІРССС, СР РССС ССРССРР��РєР��, РССССРР Р�� СССРРєСР��РІРРР РґССРіР��С РІСВРїРРРР��РІСР��Р РРРґРРР��Р, Р��РРСС СРРРСР��Р РРССР, СССРССРІРРРР РСРР��СРССР��РСС РС СРС, ССР РґРССРРР��СС РїРСРРРґРРР СРСРІРССР��. Производственное Оборудование

Процедура управления проектом строительной компании «СитиИн-вестСтрой» (Санкт-Петербург) 1 определя

Процедура управления проектом строительной компании СитиИн-вестСтрой (Санкт-Петербург) 1 определяет три стадии: Маркетинговая стадия охватывает все действия компании, начиная от момента первых контактов с потенциальным заказчиком до момента заключения договора на выполнение проектных и строительных работ. Стадия проектирования регламентирует действия исполнителя и субподрядчиков в процессе разработки и согласования проектной документации. Краткая характеристика компании СитиИнвестСтрой дана в разделе 5.5. Таблица 5.4. Состав микрошаблонов раздела Организационная структура проекта Элементы организационной структурыКлассификации проектов Назначение проектаИсточник финансированияМасштабность проектаСложность проектаПриоритет проектаОрганы управления проектом на разных уровняхСостав органов управления проектами (представительство заинтересованных сторон)Структура органов управления проектом (простая, иерархическая)Состав органов управления проектами (уровень представительства заинтересованных сторон)Должностные лица, привлекаемые к управлению проектомТребования к статусу лиц, осуществляющих руководство проектом (должность в организации)Требования к квалификации управленческого персонала (сертификаты, опыт работы по управлению проектами)Рабочие группыСтруктура команды проекта (маркетинговая группа, группа проектирования, строительная группа)Ролевые составы рабочих групп Требования к квалификации исполнителей (сертификаты, профессиональный опыт)Экспертные структурыТребования к квалификации экспертов (сертификаты, профессиональный опыт) Таблица 5.5. Микрошаблоны подраздела Состав рабочих групп Роль в проектеДолжность в компании Маркетинговый проектПроект по проектированиюСтроительный проектКураторКоммерческий директорГлавный инженерНачальник производственной службыРуководитель проектаСотрудник маркетингового отделаСотрудник производственной службыГлавный архитекторГлавный инженер проектаГлавный инженер проектаМенеджер строительстваНачальник участкаЭксперты по проектированиюСотрудник отдела проектированияСотрудник отдела проектированияТехнический экспертСотрудник производственной службыСотрудник производственной службыПроектировщикСотрудник отдела проектирования.

Вот фраза, которую можно повторять про себя, намереваясь предложить людям перемены: МАНТРА: Основна

Вот фраза, которую можно повторять про себя, намереваясь предложить людям перемены: МАНТРА: Основная реакция на перемены не логическая, но эмоциональная. Как разработчики систем мы изолировали себя в мире спокойных, ровных, рациональных размышлений. Код или компилируется, или нет. Компилятор не испытывает за нас радости, как и не способен разозлиться. Возможно, поэтому мы склонны считать логику своим главным оружием разрешения диспутов. Вы можете представить себя за терпеливым объяснением собственному ребенку: Я знаю, что ты хочешь велосипед, но сейчас ведь не твой день рождения и не Рождество, а именно эти даты календаря позволяют тебе разумно ожидать подарка. Если ты накопил нужную сумму из денег на карманные расходы, то можешь купить велосипед сам. И вас может раздражать не-очень-логичный-ответ вроде: Но я хочу велосипед! Прямо сейчас хочу. Наблюдения касательно превознесения старых вещей см. в работе Bridges, 1991 [12], стр. 30. Когда мы логически аргументируем перемены, одним из подходов является перечисление преимуществ нового мира, избавляющих от недостатков старого. Но задумайтесь: кто способствовал образованию существующей ситуации? Кто хозяева способов, которые мы сейчас используем в работе? Могут ли эти люди принять за оскорбление попытки урезать текущий режим работы? Еще как могут. Уильям Бриджес (William Bridges) в книге Managing Transitions (Управление развитием) советует никогда не принижать значение прежнего пути.1 Вместо этого следует воспевать прежние достижения, чтобы способствовать переменам. К примеру: Ребята, система CGS проработала четырнадцать лет. По нашим оценкам она идеально справилась более чем с миллионом взлетов и посадок. Аппаратная платформа технически устарела, а кроме того, появилась новая технология удаленного сканирования, преимуществами которой мы можем воспользоваться. Сейчас у нас есть шанс перепланировать и заново выстроить всю систему. Нам нужны вы и ваш опыт, накопленный за годы успешного использования CGS, чтобы этот проект удался.

Текучесть кадров варьируется совершенно непредсказуемо от одной орга¬низации к другой

Текучесть кадров варьируется совершенно непредсказуемо от одной организации к другой. Мы знаем о компаниях с десятипроцентной текучкой и о других, занимающихся тем же бизнесом, с текучкой в сто и более процентов. Если собрать руководителей конкурирующих компаний, можно ожидать, что текучка в фирме вашего соседа отличается от вашей более чем в два раза. Конечно, ни один из вас не имеет понятия, у кого она больше, и вы никогда это не узнаете, потому что как минимум один из вас, вероятно, работает в компании, где текучесть кадров не измеряют. Скрытая стоимость текучки Стоимость текучести кадров составляет около двадцати процентов всех затрат на содержание персонала. Но это лишь видимая часть стоимости. Существуют еще и страшные невидимые затраты, которые могут быть гораздо выше. В компаниях с высокой текучестью кадров люди склонны к деструктивным рассуждениям ближнего прицела, поскольку знают, что не слишком долго еще задержатся на своих местах. Так что если вы начнете кампанию за лучшие рабочие места для своих сотрудников, не удивляйтесь, что выше по иерархии встретится человек с таким аргументом: Минуточку. Речь идет о немалых деньгах. Если мы дадим нашим инженерам столько пространства, защиту от шума и даже уединенность, то в результате станем тратить пятьдесят долларов в месяц на человека. Умножь это на количество инженеров, и ты получишь десятки тысяч долларов. Мы не можем потратить столько денег. Я ведь тоже за производительность, как и все мы, но ты видел, какой у нас ужасный третий квартал? Разумеется, неопровержимо логичный ответ на это - своевременные вложения в разумную среду помогут избежать ужасных третьих кварталов в будущем. Но лучше не напрягайтесь. Вы столкнулись с ближним прицелом, который не собьет никакая железная логика. Этот человек скоро покинет компанию. Затраты в краткосрочной перспективе весьма ощутимы, однако долгосрочные выгоды не имеют вообще никакого значения. В организации с высокой текучкой никому не интересны долговременные планы.

Если вы руководитель, то можете быть отчасти безразличны к раздра¬жению тех, кто не может достичь с

Если вы руководитель, то можете быть отчасти безразличны к раздражению тех, кто не может достичь состояния потока. В конце концов, большую часть собственной работы вы делаете в режиме вмешательства -это же руководство; однако ваши сотрудники нуждаются в потоке. Все, что мешает им достичь этого состояния, снижает их производительность и удовлетворенность работой. А также повышает стоимость выполнения работы. Исчисление времени, основанное на потоке Вероятнее всего, в вашей компании в настоящий момент принята традиционная модель исчисления времени. Предполагается, что выполненная работа соразмерна числу оплаченных рабочих часов. Когда сотрудники заполняют свои журналы по этой схеме, они не делают различия между часами, затраченными на осмысленную работу, и часами простого раздражения. Поэтому они сообщают информацию о времени работы тела, но не мозга. Что еще хуже, данные по отдельным задачам используются при вычислении заработной платы. Это побуждает работников стремиться к тому, чтобы общее количество зафиксированных документально часов всегда было более или менее сопоставимо с определенным заранее количеством часов в расчете на неделю, независимо от того, сколько сверхурочных или недоработанных часов на этой неделе было. Окончательная сводка официальных выдумок может быть приемлемой для отдела финансов: она эквивалентна ответу здесь на перекличке. Но для любой оценки производительности или анализа затрат эти записи слишком ущербны, чтобы оказаться полезными. Феномен потока и погружения дает нам более реалистический способ моделирования затрат времени на задачи разработки. Имеет значение не время присутствия, но время работы, в полную силу. Час в потоке дает реальные результаты, но десять шестиминуток, чередуемые одиннадцатью перерывами, не дают никаких результатов. Учет времени в потоке не очень сложен. Вместо того чтобы заносить в журнал часы, люди заносят часы непрерывной работы. Чтобы получить честные данные, следует исключить чувство вины за слишком малое количество часов непрерывной работы.

Не¬однозначный и противоречивый контракт трудно понять и выполнять

Неоднозначный и противоречивый контракт трудно понять и выполнять. В основном существует два вида контрактов. Первый контракт с фиксированной ценой, когда цены заранее оговариваются и остаются фиксированными до тех пор, пока нет изменений в масштабе или условиях соглашения. Второй тип контракт с оплатой издержек, когда подрядчику возмещают все или часть издержек, связанных с исполнением контракта. В отличие от контракта с фиксированной ценой, окончательная цена неизвестна до завершения проекта. Существуют различные вариации этих двух контрактов. Контракты с фиксированной ценой По соглашению с фиксированной ценой (FP) или твердой суммой подрядчик обязуется выполнять все работы, указанные в контракте, по фиксированной цене. Клиенты могут получить минимальную цену, выставив контракт на торги. Объявление о приглашении на участие в торгах (1FB), в котором перечисляются требования заказчика, обычно приводит к низкому предложению. Перспективные подрядчики метут получить такие заявления по различным каналам. В крупных организациях и правительственных учреждениях потенциальные подрядчики могут попросить, чтобы их включили в список участников торгов в соответствии с их сферой деятельности. В других случаях объявления о торгах можно найти в соответствующих средствах массовой информации: газетах, профессиональных журналах и в Commerce Business Daily. Часто владелец вносит ограничения на потенциальных участников торгов, требуя их официального разрешения ISO 9000. На торгах контрактов с фиксированной ценой подрядчик должен тщательно определять запланированную стоимость и сроки завершения, поскольку цену нельзя будет пересматривать. Если подрядчик превышает запланированную цену на стадии предложения цены, он может проиграть контракт тому, кто предлагает более низкую цену; если их оценка низкая, они могут получить контракт, но прибыль будет или очень мала, или ее не будет совсем. Если масштаб проекта хорошо определен, издержки предсказуемы и риски осуществления незначительны, то и владельцы, и подрядчики отдают предпочтение контракту с фиксированной ценой.

Решение о продвижении ос¬новывалось на сравнении работы менеджера по финансовым операциям с работой

Решение о продвижении основывалось на сравнении работы менеджера по финансовым операциям с работой его коллег. Когда Палмер проработал над аудитом Johnsville в течение недели, ему позвонила Сэндз и пригласила зайти к ней в офис. Там его представили Кену Кросби, который недавно начал работать в М&М. До этого он 9 лет работал в одной бухгалтерской фирме из числа Большой Пятерки. Кросби пригласили для управления специальными консалтинговыми проектами. Сэндз сообщила, что Кросби добился права на разработку крупного консалтингового проекта для Springfield Metals. Это был большой успех: М&М конкурировала с двумя бухгалтерскими фирмами Большой ГМггер-ки за право на разработку этого проекта. Сэндз далее сказала, что они работают над составом команды для Кросби. Кросби настаивал на том, чтобы Зил Олдс был включен в его команду. Сэндз объясняла, что это невозможно, так как Олдс уже включен в команду, занимающуюся аудитом Johnsville. Кросби не уступал, настаивая на том, что опыт и знания Олдса чрезвычайно важны для проекта Springfield. Сэндз решила пойти на компромисс и сделать так, чтобы Олдс по половине дня работал над каждым из проектов. В этот момент Кросби повернулся к Палмеру и сказал: Мы поступим просто. Давай договримся, что Олдс работает у меня первую половину, а у тебя вторую. Уверен, что если возникнут проблемы, то мы их разрешим. В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме. Шесть недель спустя Всякий раз, вспоминая слова Кросби: В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме, Палмер был готов кричать. Первые признаки проблем появились на первой же неделе, когда Кросби позвонил и попросил разрешить Олдсу поработать над его проектом в течение всего четверга. Они работали с клиентом, и присутствие Олдса было необходимо. Палмер неохотно дал согласие, и Кросби сказал, что он его должник. Но когда на следующей неделе Палмер попросил Кросби отдать долг, тот ему отказал, сказав, что в любой другой раз, но не на этой неделе. На следующей неделе Палмер повторил попытку, но ему опять ответили отказом.

Проект В связан с разработкой нового продукта, здесь необходимо се¬рьезное участие специалистов из

Проект В связан с разработкой нового продукта, здесь необходимо серьезное участие специалистов из технического, производственного отделов и отдела маркетинга. Проект С связан с прогнозированием изменений спроса. Одновременно с работой над этими, а также и другими проектами, функциональные подразделения продолжают выполнять свои основные обязанности. Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу. Это можно четко видеть в табл. 8-1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к ключевым проектным вопросам. В принципе каждое проектное решение и каждая операция должны обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные управляющие отвечают за контроль функционального вклада в проект. Таблица 8-1. РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРОМ ПРОЕКТА И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРОМ В МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЕ Что нужно сделать? Когда нужно выполнить задание? Сколько денег выделено на выполнение задания? Насколько хорошо был выполнен проект в целом? Кто будет работать над заданием? Где будет выполняться задание? Почему надо выполнять задание? Удовлетворительно ли выполнено задание? Менеджер проекта Обсуждаемые вопросы Функциональный менеджер Как будет выполняться задание? Как работа над проектом повлияет на обычную функциональную работу? Насколько хорошо был использован функциональный вклад? Различные матричные формы Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих.

Департамент сельского хозяйства быстро одобрил выделение дополнительных средств, необходимых для на

Департамент сельского хозяйства быстро одобрил выделение дополнительных средств, необходимых для найма персонала и получения дополнительной прибыли. чии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распределить обязанности по конкретному выполнению задач проекта. Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM). О ней вкратце говорилось в 3 главе, и он заслуживает более пристального внимания. RM (иногда ее называют графиком линейной ответственности) показывает, кто за что отвечает при выполнении проекта. В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции проекта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции. Например, на рис. 7-8 показана RM для изучения возможностей рынка. На этой матрице R используется для обозначения члена комитета, ответственного за координацию усилий его команды для выполнения задачи. R ответственный S помогает Ричард Дэн Дэйв Линда Элизабет Команда проекта Задача ВЫГОДА ОТ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ Необходимо помнить, что если все ресурсы действительно ограниченны, а оценки времени выполнения операций точны, то календарные планы проектов с ограничениями по ресурсам будут на самом деле отражать материальную форму проекга, а не просто его логическую структуру! Поэтому неумение распланировать ограниченные ресурсы может привести к серьезным проблемам для руководителя проекта. Польза от создания такого плана до начала осуществления проекта состоит в том, что остается время для рассмотрения приемлемых альтернатив. Если запланированное отставание неприемлемо или задержка слишком рискованна, то предположение относительно ограничений по ресурсам требуется пересмотреть. Альтернативы стоимости времени также могут быть пересмотрены. Графики потребности и использования ресурсов предоставляют информацию, необходимую для подготовки бюджетов поэтапной работы с определенными датами. Будучи однажды установлены, они дают возможность руководителю проекта быстро установить влияние непредвиденных событий, таких, как товарооборот, поломки оборудования или перевод персонала проекта.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ zz=========^^ Полуавтоматический анализ риска Анализ сценария начинается с

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ zz=========^^ Полуавтоматический анализ риска Анализ сценария начинается с базового, который обычно показывает среднее время и подразумевает, что существует возможность 50 на 50 выполнить график проекта до или позже намеченного срока. Члены команды риска должны быть на 90% (95%) уверены, что продолжительность работ по графику в общем соответствует средней норме. Во-вторых, команда риска оценивает базовый график, считая, что все идет по плану. Затем разрабатывается новый наиболее благоприятный график. Команда должна подтвердить, что она на 90% уверена, что наиболее благоприятный график можно воплотить хотя бы на 10%, если все пойдет хорошо. Запомните, что такой график на деле представляет возможность сжать проект, приняв соответствующие меры, позволяющие избежать или снизить риск. В-третьих, команда риска просчитывает худший случай, который заключается в том, что все выявленные риски будут иметь место. Закон Мэрфи будет решительным образом влиять на проект. Разрабатывается график наименее благоприятных условий. Команду просят подтвердить, что они на 90% уверены в 90% возможности работать по графику наименее благоприятных условий, если риск будет иметь место. Рис. 5-3. Графики риска И, наконец, в качестве проверки реальности всех трех графиков лучшего, базового и худшего членов команды просят сказать, сколько своих личных денег они готовы поставить на каждый из графиков, заключая пари об их реалистичности. Обычно это приводит не только к тому, что в графики вносят небольшие изменения, но и вынуждает членов команды согласиться с тем, что графики реалистичны. На рис. 5-3 представлены три гипотетических графика проекта, называемые 10, 50 и 90%-ным графиками. То есть команда на 90% уверена, что есть 10%-ная возможность уложиться в наиболее благоприятный график из 470 дней, 50%-ная возможность для базового графика из 500 дней и 90%-ная возможность для наименее благоприятного графика из 590 дней. Построение этих трех графиков и документирование расчетов времени, затрат и обязательств является мощным механизмом, чрезвычайно полезным при объяснении заказчику и высшему руководству влияния, оказываемого факторами неопределенности и рисками на проект.

Словно в подтверждение этого, The Wall Street Journal сообщает, что в Америке все больше работ сори

Словно в подтверждение этого, The Wall Street Journal сообщает, что в Америке все больше работ сориентировано на проект, с его начальной, средней и завершающей стадиями. Рассказывается о появлении так называемых торговцев проектами, растущей группе профессионалов-одиночек, чьи карьеры складываются из серии независимых проектов. Родни Тернер, редактор International Journal of Project Management, считает, что в XXI веке управление проектом займет место традиционного функционального менеджмента. Управление проектом издавна было стилем ведения бизнеса в строительной индустрии, в контрактах Министерства обороны США, в Голливуде, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление проектом распространяется на многие другие сферы деятельности. Сегодня проектные группы занимаются всем: от расширения морских портов и реструктуризации больниц до усовершенствования информационных систем. Тройка ведущих американских автомобильных компаний объясняет свою способность захватить значительную долю автомобильного рынка именно использованием проектных групп, которые быстро разрабатывают новые машины с новейшими технологиями. Влияние управления проектом особо значимо в сфере информационной технологии, где новыми героями оказываются молодые профессионалы, чьи гигантские усилия приводят к постоянному появлению нового аппаратного и математического обеспечения. Управление проектом не ограничивается сферой бизнеса. Управление проектом это хороший способ решать разноообразные проблемы, в том числе и социальные. С его помощью можно управлять, например, предоставлением срочной помощи в районы, пострадавшие от урагана, или программой снижения преступности и наркомании в городе, или работами по реконструкции стадиона в каком-либо районе и др. Возможно, лучшим индикатором роста интереса к управлению проектом является быстрое развитие Института управления проектом (ИУП), профессиональной организации специалистов в области управления проектом. С 1993 г. по 1997 г. число работающих в нем увеличилось в четыре раза и возросло более чем до 24 тыс.

Два подхода Для разработки сетевых графиков могут применяться два подхода, известные, как подход с

Два подхода Для разработки сетевых графиков могут применяться два подхода, известные, как подход с обозначением операций в узлах (блоках) графика ОУ и подход с обозначением операций на стрелках графика ОС. На практике первый метод ОУ используется значительно чаще. Поэтому в данной книге мы остановимся на нем подробнее. Второй метод ОС кратко охарактеризован в приложении 4-2 к этой главе. Для студентов, изучающих управление проектом, полезно иметь представление об обоих методах. Различные организации и их подразделения имеют свои любимые подходы и часто пользуются теми программами, которые были уже закуплены и давно используются на практике. Вновь приходящие в эти организации сотрудники редко могут повлиять на выбор метода. Если используются услуги субподрядчиков, не имеет смысла просить их изменить всю систему управления проектом в соответствии с используемым вами подходом. Смысл в том, чтобы руководитель проекта мог свободно пользоваться как методом ОУ, так и методом ОС. Основные правила разработки сетевого графика При разработке сетевого графика целесообразно придерживаться следующих 8 правил: Сетевой график разворачивается слева направо. Ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться. Каждая операция должна иметь свой собственный номер. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций) Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: Если будет достигнут успех, сделайте то-то...; если-нет ничего не предпринимайте), Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ.

Итак, рассчитаем параметры сетевой модели табличным методом

Итак, рассчитаем параметры сетевой модели табличным методом. Воспользуемся тем же сетевым графиком, на примере которого мы рассчитывали аналитические параметры в предыдущих параграфах (см. рис. 5.37). Для этого воспользуемся табл. 5.2. Таблица 5.2 Таблица для расчета аналитических параметров сетевой модели h-iiiTP" чТР Чу ПО Ч'чупн ч*чгчI2345678910? I 5.12. Табличный метод расчета аналитических параметров сетевой модели Существует большое количество алгоритмов расчета сетевых графиков как ручным, так и автоматизированным способом. Любой программный пакет по календарному планированию проекта (например, MS Project, TimeLine, Spider, OpenPlan, Primavera Suretrack и др.) позволяет рассчитать аналити- 2. Определим 7^ и Т^.) для работ 12 и 13 (табл. 5.4). Таблица 5.4 Раннее начало и раннее окончание работ 12 и 73 h-i/ТРИ ч'ччуПО ч'чуПН Ч*чгч1235678910п-010222-0206661122353132575 В графе 1 по строке работы 23 стоит цифра 2. Событие 2 встретится в графе 3 сверху от определяемой строки дважды. Событие 2 находится в строках работ 02 и 12. По этим строкам отыскиваем значения графы 6, они равны б и 5 соответственно. Исходя из формулы (5.2) максимальное значение 6 переносим в графу 4 по строкам работ 23 и 24. 4. Определим и для всех остальных работ аналогичным образом (табл. 5.6). 5. Для определения граф 7 и 9 нужно правильно заполнить еще одну последнюю строку таблицы (табл. 5.7). Как видим, в графе 3 стоит прочерк. Это означает, что в этой строке содержатся не параметры работы, а параметры события. Известно, что событие не имеет продолжительности (прочерки в графах 5 и 8), а завершающее событие не имеет также и резервов (прочерки в графах 10 и 11). Следовательно, для завершающего события в графах 4, 6, 7 и 9 должна быть проставлена одна и та же величина 24. 6. Определим 7 и Т для работ 45, 35, 34 и 24 (табл. 5.8). Таблица 5.8 Расчет граф 7 и 9 осуществляется снизу вверх. Берем номер события из графы 3 (для работы 45 это будет событие 5).

Итак, рассчитаем параметры сетевой модели табличным методом

Итак, рассчитаем параметры сетевой модели табличным методом. Воспользуемся тем же сетевым графиком, на примере которого мы рассчитывали аналитические параметры в предыдущих параграфах (см. рис. 5.37). Для этого воспользуемся табл. 5.2. Таблица 5.2 Таблица для расчета аналитических параметров сетевой модели h-iiiTP" чТР Чу ПО Ч'чупн ч*чгчI2345678910? I 5.12. Табличный метод расчета аналитических параметров сетевой модели Существует большое количество алгоритмов расчета сетевых графиков как ручным, так и автоматизированным способом. Любой программный пакет по календарному планированию проекта (например, MS Project, TimeLine, Spider, OpenPlan, Primavera Suretrack и др.) позволяет рассчитать аналити- 2. Определим 7^ и Т^.) для работ 12 и 13 (табл. 5.4). Таблица 5.4 Раннее начало и раннее окончание работ 12 и 73 h-i/ТРИ ч'ччуПО ч'чуПН Ч*чгч1235678910п-010222-0206661122353132575 В графе 1 по строке работы 23 стоит цифра 2. Событие 2 встретится в графе 3 сверху от определяемой строки дважды. Событие 2 находится в строках работ 02 и 12. По этим строкам отыскиваем значения графы 6, они равны б и 5 соответственно. Исходя из формулы (5.2) максимальное значение 6 переносим в графу 4 по строкам работ 23 и 24. 4. Определим и для всех остальных работ аналогичным образом (табл. 5.6). 5. Для определения граф 7 и 9 нужно правильно заполнить еще одну последнюю строку таблицы (табл. 5.7). Как видим, в графе 3 стоит прочерк. Это означает, что в этой строке содержатся не параметры работы, а параметры события. Известно, что событие не имеет продолжительности (прочерки в графах 5 и 8), а завершающее событие не имеет также и резервов (прочерки в графах 10 и 11). Следовательно, для завершающего события в графах 4, 6, 7 и 9 должна быть проставлена одна и та же величина 24. 6. Определим 7 и Т для работ 45, 35, 34 и 24 (табл. 5.8). Таблица 5.8 Расчет граф 7 и 9 осуществляется снизу вверх. Берем номер события из графы 3 (для работы 45 это будет событие 5).

Под управлением запасами понимается совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспече

Под управлением запасами понимается совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимого для бесперебойного осуществления работ. Важным аспектом управления ресурсами является производственно-техническая комплектация, направленная на обеспечение комплектности поставок. Под комплектностью следует понимать соответствие поставок качественным и количественным требованиям. Управление коммуникациями проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ. В фазе разработки происходит определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации (дерево документации, номенклатура дел) и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих. В ходе разработки и реализации проекта происходит выработка решений, закрепляемых в тех или иных документах, и выполнение решений, сопровождаемых накоплением учетных данных и представлением отчетов о промежуточных и окончательных результатах работ. Обязательным является создание документов, отражающих фактически достигнутые результаты, т.е. так называемой исполнительской документации, являющейся основной для контроля и корректировки решений, а также дальнейшего развития продукции. Необходимым средством управления коммуникациями проекта является программное обеспечение. Эффективное программное обеспечение должно давать возможность создавать все необходимые для управления проектом документы, организовывать их хранение, обработку, передачу участникам проекта. На сегодняшний день не существует программного обеспечения, полностью покрывающего все информационные потребности проекта, что неизбежно приводит к возникновению лоскутной информационной системы. Тем не менее есть ряд программ, позволяющих выполнять большую часть операций по созданию и распределению базовых документов по управлению временем, стоимостью и ресурсами проекта.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логи¬ко-временную структуру деятельнос

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру деятельности по проекту, протекающей в рамках предметной области. Из понятия управления проектом вытекает принципиальная двухфазная структура жизненного цикла: разработка проекта (разработка полной модели проекта) и реализация проекта (воплощение модели в предметной области). Фаза разработки осознание целей проекта и формирование их структуры, создание общей и частных моделей проекта, разработка и анализ планов и решений в рамках этих моделей, утверждение соответствующей проектной документации (бизнес-проекта). Фаза реализации выполнение ранее утйержденных планов, реализация принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной предметной области с учетом динамического воздействия окружающей среды. Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла проекта может и не быть. Процессы, свойственные фазе разработки, в зависимости от предметной структуры проекта могут осуществляться параллельно с процессами реализации, контроля и завершения. Каждая из двух фаз имеет свои особенности. Приведем сравнительную характеристику этих фаз: затраты проекта в фазе разработки существенно ниже, чем в фазе реализации, при этом уровень совокупных усилий по проекту имеет зависимость от времени, напоминающую асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины (рис. 1.3а); количество участников проекта в фазе разработки, как правило, значительно меньше, чем в фазе реализации; вероятность неудачи проекта в фазе разработки высока, риски проекта по мере приближения к окончанию проекта снижаются (рис. 1.36); возможность участников проекта воздействовать на проект в фазе разработки высока, в фазе реализации существенно ниже и по мере приближения к завершению проекта практически исчезает (рис. 1.3в). Рис. 1.3. Зависимость уровня совокупных усилий по проекту (а), возможности рисков (б) и стоимости изменений (в) от фазы жизненного цикла На основе общей двухфазной структуры проектного цикла разрабатываются более детальные модели, соответствующие тем или иным типам проектов.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ-

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ -. 721 Общие положения -.721 Дерево рисков проекта 722 Методы определения вероятности и последствий рисков 724 Дерево решений 727 Методы теории игр 735 Анализ чувствительности 740 Методы минимизации проектных рисков 749 Тесты и задания 754 ВВЕДЕНИЕ Понятие прожект-менеджмент относительно недавно вошло в нашу жизнь и мало чем отличается от широко применяемого понятия менеджмент. Прожект-менеджмент чаще всего рассматривается в качестве приложения обычного менеджмента (а подчас и обычного управления) к не совсем обычным видам деятельности проектам. Однако в действительности прожект-менеджмент является особым видом менеджмента. Цели, да и методы управленческих действий изменились с переходом к рыночной экономике. Управление производством в годы функционирования административно-командной системы графически можно представить следующим образом (см. рисунок ниже). w ( УПРАВЛЯЮЩАЯ ^1 ^ СИСТЕМА (Т)J ( УПРАВЛЯЕМАЯ ~)^_ [ СИСТЕМА j Приведенная на рисунке схема пригодна для рассуждений на любом иерархическом уровне и помогает выявить присущие этой системе недостатки. Например, в качестве управляющей системы можно рассматривать министерство или дирекцию завода, а управляемой все предприятия и организации, входящие в министерство, или подразделения завода. Процесс управления осуществляется так. Из 1 говорят надо сделать, из 2 отвечают будет сделано... и ничего не делают! Из 1 опять говорят надо сделать, из 2 снова отвечают будет сделано и опять ничего не делают! И так повторяется многократно, пока сверху (3) не устроят нагоняй. Тогда все начинают бегать и что-то делать! А если 3 забудет устроить нагоняй, то 4 устроит его 3!!! Так образно можно представить суть административно-командной системы: все строится на нагоняе, т.е. на голом администрировании. Поэтому главным у 1 всегда было удовлетворить потребности 3 и 4. Появилось даже крылатое выражение: Проблема возникает лишь тогда, когда о ней узнает начальство.

Процессы эксплуатации и сопровождения системы подвер¬гаются периодическому аудиту со стороны Департ

Процессы эксплуатации и сопровождения системы подвергаются периодическому аудиту со стороны Департамента ИТ. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Обобщение и анализ результатов мониторинга и аудита служат основой для регулярного пересмотра стратегии развития информационной системы холдинга и внесения изменений в стандарты и другие руководящие документы. Совершенствование/списание системы Работы по замене системы или выводу ее из эксплуатации, перепрофилирование связанных с этой системой служб эксплуатации и сопровождения должны рассматриваться как самостоятельные ИТ-проекты, в отношении которых реализуется полный цикл управления. Управление ресурсами Этот процесс обеспечивает процессы и проекты необходимым персоналом. Основные функции Департамента ИТ при работе с персоналом таковы: изучение разработанных стандартов и других руководящих документов; обучение современным ИТ (самостоятельно или с привлечением специализированных организаций); проведение периодических совещаний с руководством ИТ-служб для обмена опытом и формирования корпоративного духа; разработка типовой структуры ИТ-службы и требований к персоналу; проведение аттестации руководителей ИТ-служб. В процессе назначения руководства ИТ-служб дочерних предприятий Департамент ИТ должен играть согласующую роль. Подбор персонала и принятие решений о назначении остаются за руководством дочерних предприятий. Управление закупками В процессе закупки определяются соглашения по приобретению продуктов и услуг, а также отношения с поставщиками в процессе приобретения и получения товаров и услуг. Процесс закупки начинается с разработки ИТ-службами спецификации на основании лицензионной политики и стандарта предприятия по инфраструктуре, разработанных Департаментом ИТ. При выборе поставщика основным руководящим документом для ИТ-службы являются рекомендации по выбору подрядчиков и постав- щиков. Роль Департамента ИТ в процессе закупки согласующая. Осуществляет закупку ИТ-служба дочернего предприятия.

Организации, ориентиро¬ванные на проект, соединяют ор

РСРіРРР��РРСР��Р��, РСР��РРСР��СРВРІРРРСР РР РїСРРРєС, СРРРґР��РССС РСРіРРР��РРСР��РРРСР СРРР�� Р�� СССРСРРіР��С С РїСРРРєВСРРР��, Р��СРїРРСРСС РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ, РІСРСРРРСС С РїРРРССС СР��ССРРС РїСР��ВРСР��СРСРРССР�� РїСРРРєСРРІ. РРРРРРРРРРР РРРРРРРРРРРРР РРРРРРР РРРРРРРРРРР РРР РРРРРРРРРРРРРҐ РРРРРРРРРРҐ - РРРРРР РРРРРРРРРРРРРРРР РРРРРР РРРґРРР�� РїСР��РСР��СРСР РїСРРРєСРРІ РїРРРРіРСС РІСРСРСС РґРРССРІР��С (Р��РР�� РїСРВРРєСС), РєРСРССР РСССР РІСРРіР СРРСРІРСССРІССС РСРіРРР��РРСР��РРРРР СССРСРРіР��Р��. РРРґРРС СРРРРРСР��СРРІРРРРР РСРРРєР�� РґРРїРРРСРС РїСРСРСС РСРРСР РїСР��РСР��СРСВРРРіР РїСРРРєСР. Р РїРССРїРРєСР��РІР РРР РРРССР ВРРРєСРВ, СРР РРРґРРС РСРРСР РїСР��ВРСР��СРСРРССР�� РїСРРРєСРРІ. РСР РРРґРРС РРїСРРґРРСРС СРРСРССРСС РСРРРІРРР РґРСВСРРСРРССР�� РїСРРґРїСР��ССР��Р РґРС РїРРґРґРСРРРР��С РРСРРіР РІР��РґРРР��С РР��ССР��Р�� Р�� СРРРР РСРіРРР��РРСР��Р��. РСРРРСРРС РРРґРРС СРІРРґР��С РїРРєРРРСРРР�� РґРССРРСРРССР�� Рє РґРССР��ВРРРР��С СРРРР РїР 4 РСРРРІРСР РСРїРРєСРР: РїРССРРР��СРРР��, РІРСССРРРР��Р РїРРєРРРВСРРР��, Р��РРРРІРСР��Р�� Р�� СР��РРРСРРІСР РїРРєРРРСРРР��. РРРїСР��РРС, РїРРєРРРСРРРР РґРСВСРРСРРССР�� РїР РСРРСРРР��С Рє РїРССРРР��СРРСР РРРРС РССС РРСРР РїСРРґРР, РєРСРВССРІР Р�� СРІРРРІСРРРРРРР РІСРїРРРРРР��Р РїСРРРєСР. РРСССРРРР��РР�� РїРРєРРРСРРСРР��, РІРР��СССР��РР�� РР РґРРССРІР��С СРСРРСР��С, РРРіСС РССС РІСРРС СРРРР��РРСР��Р�� Р��РР�� СРВРєСРСРРР��Р РІСРРРРР�� РС РРСРРР РїСРРРєСР РґР РєРРРСРРРіР РїСРРґСРєСР. Проект Дома

Еще не так давно они работали вдвоем-втроем в изолиров

РСР РР СРРє РґРРІРР РРР�� СРРРСРРР�� РІРґРІРРР-РІССРРР РІ Р��РРРР��СРРІРРРСС РСР��СРС С РґРІРССВРР�� Р�� РРєРРРР��. (РС РІРРґС РїРРРР��СР ССРРС, РґРІРСР�� Р�� РРєРР?) Р СРРєР��С ССРРРІР��СС СРРРРІРРє РРРі СРРРСРСС РІ СР��СР��РР Р��РР�� РїСРРІРРґР��СС СРРІРСРРР��С С РєРРРРРіРРР��, РР РРСРС СРСРРґСР. 1 РРРСССС РІ РІР��РґС РРєРР, СРСРїРРРРРРРСР РїР РІРРСРРРС РїРСР��РРССС РРґРРР��С. -РСР��РРС. РїРСРРІ. 2 РР. Brunner, 1972 [14]. РРСРР РР РРС РРР РРССРІРРРР��С РІРРРС, СРРРІРР РРСРРІРС СРРІР, СРІРРР��РРСС РСВРєСССРС РїРРРР��СРРІРєР. РСР��РІРСРРРСС РРРІРРіР СРСРРСР РР РїСРРґССРРІР��РР�� РР�� РРґР��РРРіР РРРР-РРРССРєР�� СРССРРРРРіР СРІР��РґРСРРСССРІР СРРіР, ССР СССРРєСР��РІРРССС РР РїРСССРРґРРС. РР РРР�� Р�� РР РРРіРР�� ССРРіР СРґРРРСС. РСРССРРРРСР Р��РРРСРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� - РРРґРСР СРРРРРС, РРССРРїРР РР РР СРСР��СС. Р СРРРР��СВРСС СРРєСРСРС СССРґРРІРР РґРССРРСРРССР�� СРРєР��Р Р��РРРСРРР��С СРРРґСРС РІСРїРРВРССС СРРРР��СРСРР�� СРїРСРРРРР��. РСРРСРССС РєРРРїРСРРСР��С, РІРР��РРСРРСРСР РРРРР��Р Р�� СРРС РРРССРРіР РРСРРР РґРРРСС. РСРґР��, РїСР��РРССР��Р РРР РСРєССССС РїРРРР��СРРІРєС, РїСРССР РР СРїРСРРРС РСРР�� РїСРРґРРРСС ССС СРРРСС. РР РРР�� РСРР�� СРСРСР��РР�� РїРРР��СР��РєРРР�� - РРєРєССРСРР РРРСРР�� РІРРїСРС РІРРРРРРРРіР СРР��РРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, РСРРС РіСРРРєР РРСРІР��РІ, ССР РРРІРС РїРРРР��СРРІРєР РїСР��РІРРґРС Рє РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРВССР��, РїСР��СРР Рє СРССРРРРРС РїРРІССРРР��С: РР РР ССР�� СРСРР�� РїСРСРРСРРІ. Продвижение товаров